Mencerdaskan Karyawan

Oleh : Ubaydillah, AN
 Jakarta, 28 September 2004

 

Ada petunjuk dari hasil studi ilmiah yang bisa kita pilih sebagai rujukan dalam mencerdaskan dan mengelola karyawan atau bawahan. Salah satu laporan menyebutkan bahwa perusahaan yang menaikkan fasilitas kerja sebanyak 10 % ternyata hanya mampu menciptakan kemajuan usaha sebesar 3 % saja. Sementara bagi perusahaan yang menambah program peningkatan karyawan sebanyak 10 % bisa menambah 8 % kemajuan.

Sebelumnya pernah ada studi ilmiah yang pernah dilakukan oleh Jim Collins, penulis buku Good to Great Company (Random House: 2001). Studi ini memang dari awal difokuskan untuk meneliti seperti apakah perusahaan yang bergerak dari level good (bagus) ke great (hebat) itu dalam memperlakukan teknologi kerja.

Penelusuran ke lapangan menghasilkan temuan bahwa salah satu ciri khas menonjol perusahaan yang bergerak dari kualitas Good ke Great itu adalah kemampuan mereka dalam menentukan teknologi yang cocok dengan perkembangan perusahaan. Mereka tidak ikut-ikutan asal tambah teknologi baru yang sebetulnya di lapangan kurang bermanfaat. Di sisi lain mereka juga tidak ketinggalan teknologi yang sebetulnya dibutuhkan oleh kemajuan kerja. Mereka menguasai teknologi tertentu yang benar-benar dibutuhkan oleh pekerjaan yang secara riil ada.

Merujuk pada kedua hasil temuan di atas, kira-kira salah satu materi tersirat yang ingin disampaikan kepada kita adalah, bahwa menambah kemampuan SDM sebenarnya lebih dibutuhkan demi kemajuan sebuah usaha ketimbang menambah fasilitas kerja, meskipun perlu disadari bahwa menambah kecanggihan fasilitas kantor pun juga penting.

Metode Alamiah

 

Terus terang bahwa kalau kita bicara praktek di lapangan nampaknya masih terlalu sangat sedikit kesadaran di kita akan pentingnya meningkat kualitas karyawan. Di luar persoalan yang selalu kita kaitkan dengan keuntungan (manfaat) yang tidak menjajikan bagi perusahaan, kekhawatiran akan hengkangnya karyawan setelah "dipinterkan", dan efisiensi kerja yang terganggu, memang ada masalah lain yang juga sering menjadi persoalan tersendiri, yakni masalah adalah cost (biaya tinggi).

Meskipun tidak bisa kita katakan seluruhnya, tetapi bisa kita pastikan bahwa sebagian dari kita mengahadapi persoalan itu. Ada keinginan untuk mengirim orang ke tempat pelatihan, pendidikan atau lokakarya, tetapi apa daya cash perusahaan belum menunjukkan angka yang memungkinkan untuk melakukan itu. Angka yang tidak mendukung ini bisa bermacam-macam bentuknya: mulai dari angka yang dibuat-buat atau angka yang memang benar-benar angka. Apa yang mungkin bisa kita lakukan andaikan saja persoalan di atas itu terjadi pada kita padahal di satu sisi kondisi usaha yang kita inginkan adalah terciptanya kemajuan orang-orang yang kita miliki yang kalau bisa secepat mungkin terwujud?

Dalam situasi seperti itu mungkin sudah saatnya kita melirik ke metode lain yang juga pada akhirnya akan memiliki minus-plus yang sama atau hampir sama jika kita bicara tentang esensi atau tujuan akhir suatu aktivitas pendidikan dan pelatihan. Seperti kata Galileo, esensi pendidikan di dunia ini adalah mengantarkan orang pada tingkat kesadaran yang semakin tinggi akan dirinya (peranan, tugas, tanggung jawab, keunggulan, dst). Di antara metode yang mungkin bisa kita lirik untuk kita terapkan dan (untungnya) sudah teruji hasilnya bagi orang lain adalah pilihan-pilihan berikut ini:

1. Strorytelling

Roberto Goizueto, seseorang yang pernah menduduki jabatan CEO Coca-Cola ini konon paling gemar menggunakan metode pendidikan karyawan yang dikenal dengan istilah "storytelling". Teknisnya bisa digambarkan bahwa dia memiliki jadwal yang sudah teragendakan untuk memanggil karyawan. Di sini karyawan kemudian diberi penjelasan tentang bagaimana dirinya ditempa oleh keluarga untuk menjadi orang sederhana meskipun keluarga Roberto sendiri adalah pengusaha (pemilik pabrik gula).

Menceritakan riwayat hidup tentang bagaimana kita mengusahakan sesuatu yang didengar oleh orang yang secara kualitas prestasi dan posisi berada di bawah kita memang sudah tak bisa diragukan lagi muatan pendidikannya, terutama sekali pendidikan mental. Di samping itu, kalau kita bicara aspek manusiwi, metode storytelling ini lebih menyentuh ke dalam. Apalagi kalau sanggup diutarakan dengan ungakapan bahasa yang soft. Ia akan seperti salju yang semakin halus akan semakin meresap.

Manfaat lain lagi adalah berkurangnya hambatan-manusiawi (human barrier) di lapangan yang disebabkan oleh munculnya kesalahpahaman tentang diri kita. Seperti yang sering kita alami, bahwa dalam praktek organisasi nampaknya sudah tak terhitung jumlah keputusan yang baik dan benar di tingkat atas, tetapi ketika dibumikan ke bawah ternyata terganjal oleh hal-hal yang sumbernya adalah kesalahfahaman karena pulau yang bernama "Human aspect" itu belum tersentuh oleh kita.

2. Action learning

 

Metode ini bisa kita ambil acuannya dari hasil eksplorasi Professor Reg Revan yang kemudian dibakukan dengan istilah "Action Learning" (mengambil ilmu pengetahuan dari praktek yang kita jalankan di lapangan). Di negara tempat Reg Revan dibesarkan (Inggris), hasil eksplorasinya ini mendapat sambutan yang cukup positif dari kalangan akademisi hingga kemudian dijadikan materi mata kuliah di beberapa universitas di Eropa dan negara lain yang terus bertambah jumlahnya.

Kalau kita bicara Action Learning hari ini, mungkin elaborasi konsepnya sudah jauh kemana-mana yang kemungkinan besar sudah banyak yang tidak cocok lagi dengan kondisi kita alias butuh biaya tinggi pula. Hanya saja, apa yang pasti dapat kita terapkan dari metode ini adalah prinsip dasarnya. Metode ini berangkat dari sebuah landasan bahwa praktek yang kita lakukan sehari-hari merupakan sumber ilmu dan oleh karena itu perlu digali sedalam dan seluas mungkin untuk ditemukan materi yang bisa dipedomani.

Jika prinsip itu kita jadikan acuan, tentu semua orang dan semua bentuk usaha yang kita kelola hari ini memiliki kesanggupan untuk menerapkannya. Kita bisa membuka forum kecil-kecilan di kantor untuk membedah praktek yang sudah kita jalankan guna menemukan pembeda antara apa yang menghasilkan akibat positif dan apa yang menghasilkan akibat negatif. Menemukan pembeda inilah yang juga bisa disebut refleksi (menemukan pemahaman baru tentang sesuatu) yang oleh Charles Handy diletakkan di tahapan puncak suatu proses pembelajaran (learning).

Salah satu manfaat menerapkan prinsip dasar Action Learning ini adalah mengurangi besarnya "gap knowing-doing" dalam suatu usaha yang sering menjadi salah satu sumber pemborosan terbesar. Dengan mempelajari praktek, kita akan mendapatkan ilmu dari praktek (Tacit Knowledge) dan sekaligus akan menambah cara-cara yang kita miliki dalam mempraktekkan ilmu. Berubahnya status kita dari "tidak mau tahu" (ignorance) ke menjadi "tahu" (knower) ini umumnya bisa dilakukan oleh sebagian besar orang. Namun yang mungkin hanya sanggup dilakukan oleh sedikit orang adalah mengubah status dari tidak tahu ke tahu lalu ke menjalankan apa yang diketahui. Di sinilah Action Learning saatnya kita lirik.

3. Exampling

Metode ini paling mudah diucapkan, paling banyak diketahui orang, paling sulit diterapkan tetapi paling mujarab ketika dijalankan. Tak sedikit dari pakar SDM yang memberi saran bahwa salah satu jurus yang bisa kita lakukan untuk mempertebal kepercayaan diri adalah melihat orang yang sudah memiliki kepercayaan-diri. Saran ini kalau kita kembalikan ke konsep pendidikan bukanlah saran yang bohong-bohongan. Vernon A. Magnesen menulis bahwa belajar dengan cara melihat dan mendengar bisa berperan sebanyak 30 – 50 %.

Di sisi lain pengalaman alamiah kita juga telah mewahyukan bukti-bukti nyata bahwa banyak hal dari kemampuan yang kita miliki saat ini ternyata bukan berasal dari diri kita (temuan) melainkan karena kita meniru orang lain yang pernah kita jadikan contoh. Kita melakukan jurus tertentu karena dulu kita pernah melihat orang lain menggunakan jurus itu dan sering berhasil.

Merujuk pada konsep ilmiah dan bukti alamiah di atas maka memberikan contoh tentang bagaimana suatu pekerjaan itu harus dikerjakan menurut standar yang telah kita buat merupakan persoalan mendasar dalam pendidikan atau pelatihan. Albert Einstein malah berani mengatakan bahwa memberikan contoh bukan salah satu metode pendidikan tetapi satu-satunya metode pendidikan.

Beberapa Hambatan

Meskipun pilihan-pilihan di atas bisa kita jalankan dengan gratis, tetapi dalam prakteknya bukan berarti bisa dijalankan seperti orang membalik tangan. Banyak masalah yang muncul dan menghambat pelaksanaan keputusan kita. Di antara masalah itu adalah:

1. Kesadaran Proses

Mendidik orang itu diibaratkan seperti orang menanam kelapa. Tentu ini sebuah ungkapan simbolik yang kira-kira kalau kita terjemahkan dengan merujuk pada teori pendidikan atau petuah Aristotle akan membunyikan sebuah kalimat bahwa mendidik orang itu perlu dimulai dari mengisi muatan pikiran (mind) yang lebih baru, lalu sikap (attitude), lalu perilaku (behavior), lalu kebiasaan (habit), dan barulah karakter (character). Artinya, tidak seperti orang memukul benda keras dengan palu yang langsung ke efek fisik.

2. Salah Sasaran

Meneruskan ide besar yang ditulis oleh Jim Collins dalam bukunya itu, ada yang ia temukan dari para pemimpin perusahaan yang sanggup bergerak dari Good ke Great dalam memilih orang. Mereka lebih menekankan pilihan pada mental skill ketimbang job skill (keahlian kerja) dari orang-orang yang hendak direkrut menjadi pengikutnya. Pasalnya, keahlian kerja itu bisa diajarkan dan dapat ditransformasikan dari luar dengan waktu yang lebih cepat melalui sebuah transfer paket ilmu pengetahuan. Tetapi urusan keyakinan, kemauan, pandangan positif, dan semisalnya adalah sesuatu yang sudah mengakar di dalam diri orang sehingga kalau ingin diubah tak hanya cukup ditransfer dari luar (knower) melainkan membutuhkan inisiatif dari dalam (learner).

Belajar dari petunjuk di atas maka hal penting yang perlu kita perjelas dalam pemahaman kita adalah, siapakah orang yang perlu kita didik itu?. Jim Collins menggambarkan bahwa menaikkan gaji atau imbalan tidak banyak sanggup mengubah "wrong people" menjadi right people in right place. Menaikkan teknologi, fasilitas, gaji atau imbalan akan banyak mengubah (mencipatakan manfaat) the right people supaya tetap betah lebih lama berada in the right place.

Di sinilah saatnya kita mulai menerapkan sistem seleksi dan pengecualian dalam metode dan model orang. Praktek hidup menunjukkan bahwa ternyata tidak semua SDM itu aset bagi usaha. Hanya the right people yang menjadi aset. Orang yang menjadi aset ini biasanya menempati porsi minoritas yang kalau dirujukkan pada temuan Paretto bisa jadi jumlahnya hanya 20 % dari yang ada di samping kiri-kanan kita. Meskipun hanya sedikit tetapi kalau benar-benar menjadi aset dan kita asetkan, maka yang sedikit itu sudah lebih dari cukup.

3. Mematikan

Hambatan lain adalah kecenderungan kita untuk menggunakan pola berpikir tidak rasional (irrational thinking) ketika kita menjumpai praktek yang salah dari orang yang kita didik. Kalau kita merujuk pada praktek hidup, fakta yang paling rasional dalam sebuah pendidikan adalah munculnya kesalahan sehingga ketika kesalahan ini kita tolak atau tidak diolah sebagai materi pendidikan untuk menemukan apa yang harus dilakukan dan apa yang harus dihindari, sama saja artinya dengan mematikan proses.

Pasti masih banyak metode lain yang bisa kita terapkan untuk meningkatkan kualitas karyawan, ketika kita dalam posisi masih memperhitungkan bahwa mengirim orang ke tempat lain itu merupakan bagian dari biaya tinggi (belum terbukti sebagai aset). Semoga bisa dipraktekkan.